“A VECES LAS EMPRESAS DESCUIDAN SU PATRIMONIO CULTURAL: LA GENTE QUE YA ESTÁ DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES”

La Lic. Susana Larese es Directora de Stanton Chase International, oficina Buenos Aires, y de SCI Selection. Actualmente también es profesora de Recursos Humanos en la Especialización en Seguros de la Universidad del Salvador. Tiene vasta experiencia en el mercado asegurador, no sólo porque asesora a entidades de la plaza local, sino porque lideró un interesante proyecto en el mejor momento del Grupo Juncal.

En esta entrevista habló, fundamentalmente, de cómo cuidar el mayor activo de una aseguradora: la relación con sus empleados.

El Seguro en Acción (ESA): ¿Qué nos puede comentar sobre sus comienzos? ¿Usted estudió la carrera de Relaciones Públicas?

Susana Larese (SL): Sí, soy licenciada en Relaciones Públicas de la UADE. Y me inicié en el mundo del seguro trabajando en el Grupo Juncal.

Ingresé en un momento muy particular de la compañía. Había fallecido el gerente general. Y el principal accionista de la empresa, nombró en  la conducción del grupo al  Sr. Christian Schmiegelow, que en ese momento tenía 32 años. Yo tenía 26 años, así que éramos muy cercanos generacionalmente.

Schmiegelow hizo dar un giro copernicano  a la compañía en ese momento, ya que hasta entonces, Juncal tenía una estructura  y cultura muy tradicionales.  De hecho,  era un grupo asegurador  muy grande, conformado por nueve compañías.

Schmiegelow armó un holding con un departamento de Recursos Humanos en manos de especialistas, para acompañar ese  giro cultural que lideraba. Y como una de las acciones a implementar, nos pidió  incorporar gente  joven -estudiantes o profesionales  que agregaran nuevos aires y metodologías a los procedimientos y a la cultura.  El objetivo fue modernizar y agilizar  los procesos de cada área, empezar a aplicar la incipiente tecnología que ya existía y hacer más rápidos  los procedimientos-

Finalmente hacer extensivo los cambios que se operaran en lo interno hacia lo externo: agencias/sucursales y productores- asesores.

Fue un momento ‘bisagra’ en la vida de Juncal y una gran experiencia para mi.

ESA: ¿Cómo fue ese proceso?

SL: Cuando ingresé a la compañía no sabía nada de seguros, venía de empresas de consumo masivo, como Bagley, así que para mí era una novedad todo lo que estaba viendo en el seguro, los códigos, las palabras, la jerga.

A veces, la gente del seguro acostumbra hablar de una manera y cree que todos la entienden y no es así. Cuando uno habla de prima, premio, coaseguro, reaseguro, prorrata, son términos propios de la industria y del negocio, que quienes no pertenecen a la actividad desconocen. A mí me pasaba eso.

La estrategia de Schmiegelow fue seleccionar jóvenes profesionales o estudiantes universitarios avanzados, para ir ubicándolos en las distintas áreas como agentes de cambio y reemplazo futuro de los jefes. Y capacitarlos en temas de seguros. Ambas  tareas las tuve  a mi cargo.

Fue una gran idea, con gran resistencia interna. En ese momento nos encontramos con la oposición de un grupo de gerentes/ jefes y empleados que decían: “¡Esta gente no sabe nada de seguros! ¿Qué tareas les voy a encomendar?” Pero, paralelamente a la incorporación, se armó un área de capacitación. Capacitamos a los nuevos  y también a los empleados con años de antigüedad que hacían su tarea por tradición oral, por costumbre, porque así se lo habían enseñado. De alguna manera, formalizamos lo que era informal. ¡Fue una experiencia fantástica! Primero tuvimos que ganarnos la confianza de la gente, porque los de Recursos Humanos éramos muy resistidos. Representábamos una amenaza. Tuvimos que demostrarles que nuestra tarea consistía en ayudarlos y que no íbamos a generar una diferencia entre nuevos y estables,  ni dejaríamos a la gente con antigüedad  de lado. Fue  exactamente al revés. Nuestro mensaje a las personas con más antigüedad fue “Transmitan la información y así potenciaremos lo mejor de las dos generaciones”.

Ese trabajo llevó más o menos dos años. A los cuatro años ese modelo había estallado en términos de crecimiento. La compañía había tomado mucha gente joven. Juncal había crecido significativamente en negocios y alcanzado un liderazgo indiscutido.

El impacto fue tal que nuestros colegas de RRHH de La Buenos Aires nos preguntaban qué estábamos haciendo, porque ellos querían replicar nuestra experiencia. Y de alguna manera lo hicieron.

La Buenos Aires y Juncal fueron dos importantes  escuelas de formación en seguros en esos años, y su impacto en la formación persistió por bastante tiempo.

Años después, me fui de Juncal con la sensación de que se había hecho una contribución a ese cambio, que tuvo continuidad porque el gerente general le había dado soporte político al área de Recursos humanos y al proceso.

ESA: ¿Cómo siguió su desarrollo profesional?

SL: Cambié de industria, me fui a trabajar al sector de petróleo y gas. Cambié de rubro. Luego de unos años en ese sector, me independicé. Era una idea que venía dando vueltas en mi cabeza desde hacía tiempo. Así, en 1985, fundé mi propia consultora: Larese & Asociados.

Empecé sin tener un solo cliente. Tenía contactos, pero ningún cliente.

Una de las primeras personas que fui a ver fue Eugenio Marinaro, que había sido gerente de Juncal y ya tenía su empresa: Inca Seguros, que fue mi primer cliente. Recuerdo que me dijo: “Yo te conozco, sé quién sos. Dame una mano. Estoy buscando un contador”. Esa fue mi primera búsqueda.

Desde entonces comencé a trabajar con gente del mercado de seguros y no he parado hasta hoy. Se fue dando naturalmente, siempre había alguien que me conocía por haber trabajado en Juncal, o alguien de Juncal que me recomendaba, y así iba ampliando mi cartera de clientes.

La consultora creció mucho, y tuvo momentos realmente muy prósperos.

En los años ’90, cuando se desreguló el reaseguro, fue uno de esos momentos, cuando creció el negocio de Vida y llegaron empresas extranjeras  y después, cuando  surgieron las AFJP, y las ART. Nosotros estuvimos presentes en todos esos procesos.

Por eso, para mí el seguro es un amor de muchos años. Y le estoy muy agradecida.

ESA: ¿Cómo logró ser la representante local de  Stanton Chase International?

SL: En el año 2000 empecé a notar que sostener el trabajo sola me resultaba un poco difícil. Estaba un poco cansada de conducir el negocio y coordinar el equipo sin un par. Fue una época difícil para los negocios.

Entonces hablé con un colega que es hoy mi socio, Claudio Fernaud, con quien nos habíamos conocido hacía tiempo y habíamos trabajado juntos en algunos proyectos compartiendo clientes, algo que no es una práctica usual entre competidores en esta actividad.

Claudio representa  a Stanton Chase  para Argentina y Uruguay desde 1998. A comienzos del 2001 empezamos a hablar de asociarnos y 2002 formalizamos esa sociedad que dura hasta hoy.

ESA: El mundo del seguro tiene muy incorporado el concepto de riesgo. ¿Las aseguradoras perciben en el área de Recursos Humanos la noción de riesgo, asociada a si los equipos son más o menos eficientes?

SL: Yo creo que ocurre cada vez más y eso es una buena noticia. El área de Recursos humanos ha evolucionado mucho en la historia.

Al principio se trataba de un área de Administración de Personal que se ocupaba de liquidar los sueldos, controlar el ausentismo, dar algún préstamo y nada más.

Con el tiempo se fueron dando cuenta de que el capital humano es un activo enorme en una empresa. En cualquier actividad, pero especialmente  en Seguros, que vende un intangible, la gente hace la diferencia.

La diferencia la hace quien conoce el negocio, quien tiene seguridad para contestar, tanto sea un técnico a la hora de dar una respuesta para cerrar un negocio, para suscribirlo, para ponerle un precio, así como un comercial cuando va a visitar a un cliente y sabe de lo que está hablando. Eso es un capital.

Este concepto ha generado que se brinde a Recursos Humanos un lugar más protagónico dentro de la empresa.

ESA: ¿Cuáles son las claves para una buena selección de personal?

SL: Cuando selecciono, tengo que tener dentro de mi cabeza la estrategia de la compañía y su cultura. Saber qué tipo de estructura tiene mi cliente para cumplir con ese plan estratégico, ¿cuáles son los negocios a los cuales la empresa tratará de llegar en 4 ó 5 años? Al momento de la toma de un candidato, de cubrir un puesto, tengo que mirar con esa perspectiva de mediano/largo plazo. Consecuentemente, el cliente-empresa tiene que tener un área de capacitación que vaya actualizando los conocimientos de las personas que están dentro de la compañía, que necesitan nutrirse de nuevas teorías, novedades, nuevas tendencias, que les permitan trabajar de manera acorde con la evolución que va siguiendo la economía o el negocio en particular.

Otros aspectos clave son la convivencia organizacional y el clima. Por eso, las comunicaciones, el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación y la equidad salarial hacen a la identidad organizacional. De hecho, este último tema hoy ocupa un lugar protagónico en las relaciones laborales porque con economías inflacionarias, como las de nuestro país,  hay un gran desfasaje, una gran asimetría, entre puestos, entre empresas, y eso genera tensiones internas.

En el presente, los RR.HH. se gestionan de una manera más profesional. Ya no alcanza la mirada de alguien que sólo se ocupa de pagar los sueldos y controlar el presentismo. Ahora el  clima interno es un elemento distintivo. Hoy tenemos importantes desafíos en lo humano, como la incorporación de las generaciones más jóvenes.

Las llamados “generación Y” o Millenials, cada vez más, piden información de los lugares a donde van a ir a trabajar. Eso, para gente de nuestra generación, hubiera sido impensable. Nosotros preguntábamos si la compañía era internacional o nacional, y teníamos en cuenta si el nombre era reconocido. A los Millenials les interesan otras cosas: cuáles son las condiciones de la compañía en forma interna, si tiene programas de desarrollo, si tiene responsabilidad social empresaria, si hay programas de intercambios con otros países, etc.

Hoy, el empleado elige con más atención dónde va a trabajar, a la vez que, por supuesto la compañía va eligiendo qué tipos de candidatos quiere captar. Es una elección mutua.

ESA: ¿Puede decirse que la inflación genera conflictividad laboral?

SL: Totalmente.  Los empleados analizan qué política de  actualización de salarios tiene una aseguradora y cómo resguarda que sus empleados no pierdan poder adquisitivo.

Por ejemplo, el convenio de trabajo del Sindicato del Seguro generalmente analiza que entre abril, mayo de cada año cual será el índice de ajuste salarial a aplicar. La experiencia histórica muestra que los salarios del seguro siguen la inflación.

Ahora, ¿de qué manera se aplica? No es igual en todas las compañías. Algunas actualizan una vez por año. Otras lo hacen en dos momentos.  Imaginemos que una compañía da sólo un ajuste en junio. En años con elevada inflación, puede ocurrir que los empleados comiencen a percibir, para  octubre/ noviembre, que el poder de compra de su salario decreció, y ahí empieza a haber alguna tensión. Se empieza a pedir  revisión salarial. Pero si la empresa tiene una política muy estricta no volverá a ajustar hasta  junio del año siguiente, con los riesgos que eso conlleva.

Otras  compañías son más flexibles. A veces dan algún adelanto.

Estos son los momentos en que puede producirse la conflictividad laboral que mencionaba.  Y esto también, da oportunidades a las “competidoras” que están en búsqueda de talentos,  a que tienten al empleado clave insatisfecho de otra entidad, para que cambie de trabajo.

ESA: ¿Además de trabajar con el sector Seguros, ustedes también trabajan con otras industrias?

SL: Sí. Trabajamos mucho con bancos, con empresas de salud, de consumo masivo e industrias.

ESA: ¿Dónde ejerce como docente universitaria?

SL: Esa es otra cara de mi amor por el seguro. Ejerzo como docente en la Universidad de El Salvador, en carrera de postgrado de Especialización en Seguros, que dirige el Dr. Carlos Facal.

En los ’90 tuve la idea de crear un Instituto de Formación en Seguros, tomando un modelo que había visto en España. Se trataba de una formación terciaria que después se podía conectar con el nivel universitario para obtener un grado de licenciado. La crisis no me permitió traer el modelo a la Argentina. Había hablado con el Dr. Facal en aquel momento. Y, años después, Facal recordó mis inquietudes por educar y me llamó para formar parte del  cuerpo docente de esta carrera de postgrado, junto con Julieta Fernaud, que es mi contraparte en la cátedra.

Nosotras enfocamos los Recursos Humanos como un área estratégica y llevamos a los alumnos casos concretos, con ejercicios, para que vayan viendo que situaciones pueden presentarse en la vida cotidiana cuando lideren equipos de trabajo. También invitamos a gerentes generales y/o ejecutivos de aseguradoras, para que vengan a contar su experiencia profesional  y cómo construyeron sus carreras. Esta acción despierta gran interés.

Estamos muy contentos porque la carrera está contribuyendo a elevar el nivel de conocimiento y criterios de decisión de los futuros ejecutivos del seguro.

ESA: ¿Cuál es el perfil de los alumnos?

SL: Hemos tenido gente de brókers, productores asesores y también ejecutivos de aseguradoras. En general, es una población de mando medio que está esperando la oportunidad para llegar a ser gerente.

ESA: ¿Cuántos egresados tienen anualmente?

SL: Por año entran entre 12 a 15 alumnos. En los últimos 6 años deben haber egresado entre 50 y 60 alumnos. Para egresar tienen que presentar una tesina que es evaluada por un jurado. Es una carrera exigente, con el propósito de elevar el nivel educativo de quienes están formándose.

ESA: ¿Los niveles de remuneración y condiciones laborales en el sector seguros son similares a los de otras industrias?

SL: Se parecen a las de otras empresas de servicios financieros. Los bancos lideran ese segmento, pero Seguros tiene buenos sueldos.

Y si comparo los sueldos del sector Seguros con los de las industrias manufactureras, son muy buenos. Un gerente de planta o el personal del área técnica en una industria, tiene salarios más bajos que un gerente o algún especialista de una aseguradora.

Y el movimiento de los salarios de las aseguradoras fue siguiendo, a lo largo de los años, bastante de cerca a la inflación. Por ello, en general, el empleado de Seguros tiene un salario competitivo.

ESA: La mala comunicación organizacional, ¿genera conflictos?

SL: Sí. La comunicación es un problema en todas las compañías que he visto a lo largo de toda mi carrera.

Es muy difícil hacer una comunicación oficial permanente y de buena calidad. Y donde no hay comunicación o donde la comunicación es muy deficiente, la gente llena los espacios con sus propias versiones. Eso va armando el famoso “radio-pasillo”.

Esas versiones corren rapidísimo. Temas como fusiones, adquisiciones, o los temas salariales incluso son difíciles de mantener en la confidencialidad.

No digo lo salarial porque creo en el concepto de confidencialidad, pero los demás temas, en su medida y con los cuidados que requieran, es mejor manejarlos de una manera abierta  y transparente.

ESA: ¿Cómo debe ser la comunicación entre los jefes y sus empleados?

SL: Fluida, franca, abierta y constante.

Reconocer lo positivo / el éxito y señalar los errores tan pronto se producen.

Pongamos como ejemplo la situación en que un jefe que supervisa dos empleados, premia a uno y no al otro porque tienen desempeños distintos, porque la gestión de uno sobresalió. Ese jefe tiene que ser muy claro y explicar a quién no obtendrá el reconocimiento, los motivos de tal decisión.

Será necesario mantener una charla cara a cara  y decirle: “En este año no estuviste bien, o estuviste flojo, en tal tema. Pensemos juntos cuál puede ser tu plan de crecimiento para el año que viene”. Eso es infinitamente mejor que no decirle nada y creer que seguramente  no sabrá lo que ocurre con su par.

La mala comunicación, así como la inequidad en las decisiones y ni hablar en los salarios,  genera no sólo diferencias entre pares, sino conflictividad general.

En nuestra cátedra les decimos a los alumnos que  un jefe, un líder siempre es observado  por su equipo. Por eso tiene que  tiene que hacer lo que promete  y tener una comunicación constante con su equipo. Eso incluye una buena escucha. Así sea en el área técnica, en reaseguros, en administración, o en el área comercial. La relación tiene que ser muy fluida y dinámica. Y en el mismo momento en donde está viendo que  un colaborador  no está haciendo bien su trabajo o está cometiendo errores, ahí  el jefe debe intervenir y corregir. El error es una gran oportunidad de aprendizaje. No hay que esperar el momento de una evaluación de desempeño anual, cuando ocho meses después de ocurrir un evento, se reúnen y dice: “¿Te acordás de aquel proyecto que te asigné? Eso estuvo mal hecho”.

Y, de nuevo, las generaciones más jóvenes están acostumbradas a un diálogo más a la par, no a un diálogo jerárquico. Esperan de sus jefes un diálogo abierto.

Hay jefes que lo hacen naturalmente, pero otros lo tienen que aprender. Y no vemos que todas las compañías tengan una política de capacitación orientada a trabajar en esa línea de liderazgo  participativo. Algunas compañías son muy  tradicionales y mantienen las jerarquías como hace 25 años atrás.

ESA: Muchos productores asesores de seguros tienen pequeñas oficinas con dos, tres, cinco, diez empleados. Todo esto que me acaba de mencionar en relación a la comunicación dentro de una compañía, ¿cómo se traduce en grupos más reducidos?

SL: En las pequeñas unidades debiera ser todavía más fácil. Cuanto menor es el grupo, más cercana es la relación.

Hay que generar un entorno que haga que todo fluya naturalmente, porque en la medida en que la tarea se hace con la gente distendida, los resultados  son  mejores.

En una compañía grande, muchas veces existe la dificultad de la lejanía en la comunicación, porque el jefe no está en contacto directo con todos los empleados.

Pero cuando se trata de una empresa de entre dos a diez empleados, la mayor fluidez en la comunicación debiera todavía ser más natural y sencilla.

Y si alguien piensa que no posee herramientas para enfrentar a un empleado disconforme, como herramientas de negociación, le digo que todo se puede adquirir. Hay formas de mejorar estas habilidades, que van en camino a ser “las habilidades” que van a regir el mundo del trabajo.

Los humanos, cada vez más, esperamos  que nuestros  lugares de trabajo sean parecidos a los lugares donde vivimos, parecidos a los entornos familiares, de mejor calidad, donde haya buen humor y clima de camaradería. Donde todos nos sintamos cómodos.

Y si los lugares de trabajo tienen climas agresivos o de mal trato, necesariamente se reflejará en errores en el trabajo, en el trato con el público, o con el productor asesor o con el cliente, en general. Lo interno se refleja en lo externo.

La rotación será alta con los costos que esto representa.

ESA: ¿Cuál es su posición respecto de la perspectiva de género en el trabajo? ¿Las mujeres se pueden desarrollar igual que los hombres en el ámbito laboral?

SL: Ese es otro desafío. El mercado de seguros ha cambiado mucho en los últimos 30 años. Pero todavía preserva su sesgo machista. Es un mercado de hombres, mayoritariamente. Casi todas las gerencias generales están ocupadas por hombres, salvo algunas excepciones que confirman la regla.

Por supuesto que estoy a favor de que las mujeres se integren más en el ámbito asegurador.

El cerebro humano, que produce el conocimiento y las habilidades, no tiene género. El mercado laboral en general, y el de seguros en particular, tiene que incorporar  talentos, personas  con buenas ideas y con las mejores habilidades para llevar adelante un proyecto. Si es un hombre quien tiene esos talentos, perfecto. Pero también muchas mujeres tienen talentos similares y pueden hacer un aporte genuino y valioso a los resultados y al clima organizacional.

Las mujeres tienen habilidad para seguir varios temas en simultáneo, están orientadas a resultados, poseen claras habilidades para  el trato interpersonal. Es por esta cosa intuitiva que las mujeres tenemos culturalmente más desarrollada.

ESA: ¿Qué relación deben establecer las aseguradoras con sus productores asesores de seguros?

SL: Las compañías tienen que tener una política de fidelización. En la medida que implementen estrategias de fidelización, van a tener más asegurada la llegada al cliente y la imagen y mensaje que quieren transmitir.

Hay que formar y profesionalizar al productor asesor de seguros y brindarle herramientas para generar buenas prácticas. La pregunta es: ¿las compañías siempre hacen programas para formar a sus productores? La verdad es que no.

ESA: ¿Algo más que quiera mencionar sobre los temas que estuvimos hablando?

SL: No, excepto agradecer por esta entrevista,  ya  que sus preguntas me permitieron entrar al tema de los RR.HH., por un vector por el que no siempre me preguntan, que son los temas organizacionales internos. Con frecuencia me consultan sobre cuestiones salariales o por las tendencias del mercado en cuanto a selección. Pero quiero remarcar que muchas veces las empresas descuidan su patrimonio cultural: la gente que ya está dentro de las organizaciones.

Aníbal Cejas