Entrevistamos a Martín Pérez Catarcio, Gerente de Transformación Organizacional en Allianz Argentina, acerca de las metodologías ágiles y cómo se crea un nuevo segur con estas herramientas.
El Seguro en Acción (ESEA): ¿Qué diferencia a las metodologías ágiles de las metodologías tradicionales?
Martín Pérez Catarcio (MPC): El enfoque de gestión de proyectos Ágil es una alternativa al enfoque tradicional de proyectos en forma de cascada o desarrollo secuencial.La principal diferencia es la forma de planificar, organizar y estructurar el trabajo que implica un proyecto. Podemos resumir que la gestión de un proyecto Ágil se identifica y diferencia de una gestión tradicional por 3 conceptos y pilares clave:
- La entrega de valor iterativa e incremental: poniendo el foco en la necesidad del cliente y trabajando de manera colaborativa, en equipos capaces de autoorganizarse y desarrollar el producto/servicio (valor) esperado por el cliente.
- La aceptación de los cambios: introduciendo flexibilidad en los equipos de proyecto, aceptando que las condiciones o las necesidades del cliente pueden cambiar y por ende la construcción o desarrollo del producto o entregable puede modificarse. Es a partir de esta premisa que los equipos trabajan en pos de entregar valor en ciclos cortos e iterativos y planificar a medida que avanza el proyecto.
- La reflexión para mejorar: este tercer concepto vinculado a la adaptabilidad y también la flexibilidad propone que los equipos de proyecto validen con el cliente el producto/entregable construido y que además reflexionen sobre cómo fue la gestión del equipo en sí misma. Las “lecciones aprendidas” o el “entregable” que en un proyecto tradicional se valida al final del proyecto o luego de largos plazos de construcción, pero en formato continuo y permanente, en ciclos cortos de tiempo.
ESEA: ¿Qué significa que los equipos que trabajan con metodologías ágiles son ‘autónomos’?, en el caso de Allianz, claro. ¿En qué consiste tal autonomía?
MPC: Esta autonomía se ve reflejada en algo que continuamente se busca en las empresas, que es lograr un empowerment adecuado dentro de la Compañía y que éste sea bien percibido por los equipos de trabajo. Puntualmente, dentro de un ScrumTeam, no hay subequipos ni jerarquías, sino que se conforma un conjunto de profesionales enfocados en un objetivo a la vez. Esta autonomía es tal porque el equipo se autogestiona, lo que significa que decide internamente quién hace qué, cuándo y cómo, contando con amplia libertad de ejecución y toma de decisiones de principio a fin del proyecto.
ESEA: Además de ‘Scrum’, ¿cuál otra metodología ágil puede mencionar?
MPC: Scrum es el modelo más utilizado dentro de las metodologías Ágiles. Dentro de Agilidad existen distintas herramientas que puede ser más o menos útiles de acuerdo con la complejidad y el objetivo del proyecto, muchas de ellas se pueden usar de forma combinada. Solo para mencionar algunas: Scrum, XE (Extreme Programming), Kanban, PragmaticProgramming, Lean Software Development.
Las principales diferencias entre estas herramientas consisten en su apego a las reglas o su adaptabilidad. En este contexto, donde el enfoque Agile es considerado“ligero” por ser menos restrictivo y más adaptable (“Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas” como pregona el Manifiesto Agile), Scrum constituye uno de los marcos de trabajo más adaptativos y es por ello que fue elegido para éste y futuros proyectos.
ESEA: ¿Qué significa que este nuevo equipo de Allianz es ‘autosuficiente’ e ‘interdepartamental’? ¿Puede brindar algún ejemplo?
MPC: En este sentido, es clave entender que las personas son el principal factor de éxito de un proyecto y por ende construir un buen equipo es el ingrediente crítico de esta receta.Antes mencionamos la autonomía y la relacionamos al empowermentdel equipo, y también hablamos del ScrumTeam y su autogestión. Esto es posible gracias a la composición de estos equipos, donde sus miembros son multifuncionales e interdepartamentales, ya que deben poseer las habilidades necesarias para organizarse, trabajar con libertad e independencia y entregar valor en cada Sprint (período breve de tiempo fijo en el que el ScrumTeam trabaja para completar una cantidad de trabajo establecida).
En el ejemplo del proyecto que desarrollamos en Allianz, este equipo se conformó por especialistas de los departamentos de Suscripción, Pricing, Marketing &CustomerExperience, Comercial, Transformación Organizacional y Sistemas.
ESEA: Allianz indica que este equipo realizó entregas de producto en períodos más cortos. ¿A qué se refiere?
MPC: El marco de trabajo Scrum requiere que al final de cada Sprint exista un entregable de valor de forma iterativa y evolutiva. Para este proyecto, el objetivo definido consistía en generar un MVP (Minimum Viable Product) de un producto nuevo, rentable y que se construya en base a las necesidades del cliente y del canal, de manera que al finalizar cada Sprint fueron construidas y entregadas versiones evolucionadas de ese producto hasta arribar al objetivo final (el MVP). Este MVPactualmente está siendo testeado por un grupo reducido de productores para llegar a la siguiente etapa del proyecto(incorporando los cambios basados en el aprendizaje del testeo) que potencialmente será su lanzamiento al mercado.
ESEA: ¿Cuál es el siguiente paso?
MPC: Hasta ahora siempre hablamos de Agilidad como una metodología. No obstante, el paso siguiente en la madurez de una compañía consiste en lograr adoptar una cultura, un mindset de Agilidad organizacional. Lograr esta cultura de agilidad implica una evolución y un cambio importantea nivel compañía que estamos recorriendo paso a paso, de cara a continuar ubicando en el centro de nuestros esfuerzos a la mejora de nuestros servicios a nuestros asegurados y productores.
